Al fin un caso "amigable". La información está ordenada y es fácil sacar conclusiones. En síntesis y en mi opinión todos los problemas vienen por un rápido y desordenado crecimiento, a la vez de la ausencia de gestión real de los problemas por parte de los fundadores. Pienso que la solución general es empezar a fijar políticas y procesos de forma ordenada y dentro de unos límites de sensatez (evitar "burrocratizar" la consultoría). En concreto. - San José: No a sanción. Primero hay que fijar y comunicar las normas de precios. Si una vez las has fijado, se incumplen, entonces, sanciona, pero antes, ni hablar. No es ni ético ni legal. - Detroit: A corto está claro, pero a largo, creo tienen un problema con el gerente (analizar si es la persona adecuada) y desde luego hay que aplicar un sistema de captación de clientes. Es incompatible la estrategia definida de captar "grandes" clientes con dar plena autonomía a las oficinas! - Boston: La definición de la estrategia es de los socios ejecutivos (planes de al menos 3 años). La ejecución de la misma, es responsabilidad de los gerentes de las oficinas (planes a 1 año). Desde luego debe existir una comunicación hacia los gerentes de las oficinas y transparencia de la estrategia definida, pero mano dura!! - Filadelfia (y por extensión las demás): Es necesario que se cambie la actual responsabilidad de las oficinas limitada a los ingresos. Para mi eso solo puede llevar al desastre!! Los gerentes son responsables de captar clientes, pero deben ser clientes "rentables". Lo contrario, es un descontrol. En este sentido, las políticas de costes ayudan a manener la equidad interna en las organizaciones. Bueno, esta es mi opinión, pero seguro tenéis cosas a objetar o añadir. Manolo
Estoy de acuerdo en todo. Centrados en el crecimiento, han olvidado que toda empresa debe tener su estrategia, traducirla en políticas concretas respecto a precios, productos y clientes, y transmitirla adecuadamente a todos los miembros de la organización. Todo ello deberá tener una planificación y un "control", inherente a cualquier organización "grande", buscando el equilibrio entre la libertad de acción de las oficinas y sus socios, y la burocracia que se suele generar... También opino que para establecer un buen control financiero deben hacer de las oficinas centros de beneficio. ... establecer incentivos basados en la rentabilidad a dos niveles: de oficina y de empresa... ... y alguna cosa más...
Al fin un caso "amigable". La información está ordenada y es fácil sacar conclusiones. En síntesis y en mi opinión todos los problemas vienen por un rápido y desordenado crecimiento, a la vez de la ausencia de gestión real de los problemas por parte de los fundadores. Pienso que la solución general es empezar a fijar políticas y procesos de forma ordenada y dentro de unos límites de sensatez (evitar "burrocratizar" la consultoría). En concreto.
ResponderEliminar- San José: No a sanción. Primero hay que fijar y comunicar las normas de precios. Si una vez las has fijado, se incumplen, entonces, sanciona, pero antes, ni hablar. No es ni ético ni legal.
- Detroit: A corto está claro, pero a largo, creo tienen un problema con el gerente (analizar si es la persona adecuada) y desde luego hay que aplicar un sistema de captación de clientes. Es incompatible la estrategia definida de captar "grandes" clientes con dar plena autonomía a las oficinas!
- Boston: La definición de la estrategia es de los socios ejecutivos (planes de al menos 3 años). La ejecución de la misma, es responsabilidad de los gerentes de las oficinas (planes a 1 año). Desde luego debe existir una comunicación hacia los gerentes de las oficinas y transparencia de la estrategia definida, pero mano dura!!
- Filadelfia (y por extensión las demás): Es necesario que se cambie la actual responsabilidad de las oficinas limitada a los ingresos. Para mi eso solo puede llevar al desastre!! Los gerentes son responsables de captar clientes, pero deben ser clientes "rentables". Lo contrario, es un descontrol. En este sentido, las políticas de costes ayudan a manener la equidad interna en las organizaciones.
Bueno, esta es mi opinión, pero seguro tenéis cosas a objetar o añadir.
Manolo
Estoy de acuerdo en todo. Centrados en el crecimiento, han olvidado que toda empresa debe tener su estrategia, traducirla en políticas concretas respecto a precios, productos y clientes, y transmitirla adecuadamente a todos los miembros de la organización.
ResponderEliminarTodo ello deberá tener una planificación y un "control", inherente a cualquier organización "grande", buscando el equilibrio entre la libertad de acción de las oficinas y sus socios, y la burocracia que se suele generar...
También opino que para establecer un buen control financiero deben hacer de las oficinas centros de beneficio.
... establecer incentivos basados en la rentabilidad a dos niveles: de oficina y de empresa...
... y alguna cosa más...